查看详情>> 第一章：目标管理---执行力深度指引工具 案例：两军争夺战略高地 案例点评：没有目标的航程哪里都是终点 目标管理的概念 好目标的判断标准 案例：英国输出劳工的故事 案例点评：执行---请给我结果 案例：酿蜜的故事 过程指标与结果指标的关系处理 案例点评：科学设置指标成为实现目标之关键 目标分解注意事项 工具:常用KPI 第二章：科学有效的计划制定 计划制定的流程 案例：某君的计划 点评：好计划的特征 计划制定的常用工具 计划制订注意事项 案例：提交报告被拒 点评：事前对全盘情况尽量掌握 案例：风险防范意识不可缺少 计划制定关键词 三、目标计划的制定实践 案例深度分析1：关键战略归于失败 反思：目标计划制定是否合理？ 计划失败的八大关键因素分析 执行人选决定执行的成败 案例讨论：谁是恰当的执行人选 富有执行力的人具备什么特征？ 案例深度分析2：小事为何都未能办成？ 反思：目标计划制定与实施是否合理？ 四、目标计划实施过程控制 团队执行的过程控制 问题：领导人的督导工作该如何做？ 完美执行细节管理的学问 中层经理是抓好细节的关键 制度与流程第一位 有助执行的主管工作程序 跟进工作的常用方法与手段 经典案例：刨根问底 中层经理要带头遵守制度 案例探讨：这个事件你如何处理？ 执行后的反思与总结

查看详情>> 第一部分  领导的核心是激励 案例分析：他为什么不愿意做事？ 激励的目的 激励的类型 领导的核心是激励 激励机制是企业最关键的运作机制之一 第二部分  有效激励的基本原理及其运用 马斯洛的需要层次理论 需求层次理论的推论 弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论 弗鲁姆--期望理论 案例：运用期望理论提升员工积极性 亚当斯的公平理论 激励理论在工作中的应用 第三部分：薪酬（物质）激励 案例分析：运用了哪些激励方法？ 薪酬在企业激励中的基础地位 案例分析：为什么他要辞职？ 薪酬支付误区分析 调查报告：员工离职的原因排序 经理人在薪酬管理中的责任 几种团队激励的基本方法介绍 第四部分：精神激励 企业激励的几种基本方法 认可与赞赏操作要领 目标激励要领 工作丰富化 晋升激励 奖惩激励 荣誉激励 参与激励 竞争激励 感情激励 第五部分：激励艺术综合运用 案例：错误的授权激励 根据人格类型进行激励 激励原则的把握 活动：领导激励方法实践练习 领导激励注意事项

查看详情>> 第一部分：领导力提升（情景领导） 第一章：从管理走向领导 案例：某经理的遇到的尴尬事 新时代对领导的新要求 领导与管理的区别与联系 领导权力构成与来源 领导力本质是影响力 案例：总经理如何调动了下属的积极性？ 问题分析：领导威信如何建立？ 第二章：领导风格与运用 l部属的成熟度 员工发展的四个层次 案例分析：诊断员工的发展层次 l两种不同的领导行为 行为一：指挥性行为 行为二：支持性行为  四种不同的领导风格 n命令式 n教练式 n支持式 n授权式 案例研究：领导风格的选择与运用 弹性运用四种领导风格 第二部分：团队协作与执行力提升 第一章：执行力是核心竞争力 1、执行力---企业核心竞争力 2、检测执行力的标准 第二章：完美执行的两个前提 1、执行力公式 2、完美执行的条件 3、担负责任的真实含义 案例：他为什么选择放弃自己的生命？ 疑难处理：管理人员如何强化自己的责任感？ 疑难处理：管理人员如何提升下属的责任感？ 4、领会领导意图的真实含义 5、如何担当责任 6、如何准确领会领导意图 案例：它是这样理解组织意图的 第三章：完美执行的策略与技巧 1、完美执行的五个方面 2、计划的制定与工作分派 制定计划的流程 计划制定的常用工具 疑难问题讨论：计划为何难于执行到位？ 诊断练习：领导工作分派有什么问题？ 选派什么样的人才比较合适？ 3、团队协作、克服执行困难 执行力偏差的分析工具 问题：团队领导人如何运用问题分析与解决工具查找执行问题并有效解决？ 团队领导人如何有效推进团队协作？ 团队领导人如何解决扯皮问题？ 4、精心组织、协调到位 案例：不可能完成的任务 执行到位的四大关键 5、重视细节与跟踪 完美执行细节管理的学问 中层经理是抓好细节的关键 制度与流程第一位 有助执行的主管工作程序 跟进工作的常用方法与手段 经典案例：刨根问底 5、中层经理要带头遵守制度 总结

查看详情>> 一、经销商老板人力资源管理面临的新挑战（1H） 1.经销商老板人力资源管理的新挑战 调查资料：经销商老板的急需改善的人力资源管理问题 2.经销商老板必须树立的管理思维 游戏活动：看看你的魅力指数 经销商老板必须树立的若干管理意识 1、人本思想 2、培育下属意识 3、沟通激励意识 二、经销商老板人力资源管理必备方法：人才甄选与录用（1H） 问题：销售人员招不来，留不住怎么办？ 优秀销售人员招聘策略 胜任素质解析 探讨：销售人员的胜任素质与能力 工具：销售人员招聘的STAR 工具：DISC工具在招聘中的运用 三、经销售老板人力资源管理必备方法：人才培育的基本方法（4H） 案例：亲历亲为的老板 老板亲历亲为的理由与局限性 小微公司的组织布局 授权的必要性 问题：如何处理好授权与控制的关系？ 问题：如何面对部属工作效果的不圆满？ 演练：OJT的操作     工具：9型人格理论 9型人格中各种型号人才的指导策略 工具：改善员工问题的基本方法 工具：员工辅导计划 问题：如何操作新员工培训？ 新员工培训的重要性 工具：新员工培训基本内容 工具：新员工培训的计划与实施 工具：经销商团队训练的常用方式 工具：点燃员工激情的训练方式 工具：提升员工技能的训练方式 发挥企业文化的感染力 四、经销商老板人力资源管理必备方法：绩效管理与薪酬管理（4H） 问题：微小企业是否需要绩效考核？ 问题：问什么提倡在微小企业中导入绩效合同？ 绩效合同实施内含的管理思想 案例：绩效合同对某小型公司的发展的促进作用 工具：绩效合同范本 策略：团队绩效与个人绩效关系的处理 工具：销售人员考核指标 工具：如何激发销售团队挑战高目标的动力？ 工具：销售人员绩效考核表 改善团队长授权与命令下达的方法 考核案例：某员工的投诉 需要做好绩效沟通工作 现场演练：绩效面谈 问题：销售商老板如何做好销售过程控制？ 问题：如何处理好考核频率？ 考评结论的成立 工具：两种不同类型业务的薪酬模型 问题：如何利用工资奖金政策引导员工行为？ 微小企业员工入股的现实意义 员工入股的操作方法 工具：员工入股范本 五、团队管理与员工管理（2H） 销售人员即将跳槽的8个征兆 人才流失的若干重要原因分析 企业应对人才流失的措施 提升员工满意度的12个问题 案例：某老板留人策略 案例：岗位轮换 规划员工职业发展通路 管理人员如何做好员工的日常激励？ 如何辞退业绩不佳、违纪员工？ 说明：本大纲以双方明确的内容与时间划分为参考依据，讲师可以根据授课需要做适当调整。

查看详情>> 一、人力资源管理的地位与作用 案例：孙经理该如何面对？ 企业现代人力资源开发与管理核心职能 人力资源管理的四大机制 直线经理首先必须是HR经理 部门经理懂得人力资源的好处 直线经理与HR经理的职责分工 管理者的经常面对的八大困惑 二、目标选材与面谈技术 案例：为什么他能胜任该使命？ 冰山素质模型 招聘流程 如何提出招聘需求？ 如何设计职位评估问卷？ 人力资源招聘 情景模拟五种方法 情景演练：用STAR技术评估应聘者的能力 常见的面试谬误 三、员工培训与经理育才技术 对比案例：成功与失败的一次培训 经理培育人才的责任 案例：名企这样培育新员工 企业培训的三种主要形式 启发式培训实操要领 OJT要领 沙盘推演法要领 四、目标导向绩效管理技术 疑难问题：末位淘汰该不该做？ 绩效差异：高水平与平均水平 绩效考核推行的难度哪里？ 绩效指标与绩效标准示例 KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 四种工作绩效评价工具的主要优缺点 练习：如何评价员工 练习：业绩考核面谈 反馈的内容和方式 反馈面谈必须注意的问题 职业规划 个人改进目标计划 考核结果的运用 五、人才挽留与激励 案例：征求稳定员工队伍的方案 HRM薪酬体系主要问题 完善薪酬体系的基本模型 不同职位员工的薪酬体系 案例：激励方案的运用 如何做好核心员工的保留工作？ 企业留才的基本方法

查看详情>> 一、部门人力资源管理新挑战（2H） 1.部门人力资源管理的新定位 案例：部门人力资源管理工作的处于待激活状态      当前企业部门人力资源管理的急需改善的若干问题 2.人力资源管理新思维 人本思想 盖洛普发现 人力管理新潮流：人力资本 人力资本核心理念 部门负责人与人力资源管理部门的HR管理责任分工与合作 二、部门人力资源管理必备方法：人才甄选与录用（1H） 问题：面试官在招聘面试前如何参与招聘工作？ 结构化面试 行为式面谈 演练：如果根据职位需要询问恰当问题？ 演练：STAR工具的使用 录用决定 三、部门人力资源管理必备方法：目标导向绩效管理（3H） 绩效管理的重要性 绩效管理能力是部门经理应该具备的核心能力 团队绩效与个人绩效关系的处理 绩效考评的意义 绩效目标的产生依据 绩效目标分解的常用方法 现场演练：设计员工的绩效指标 绩效目标下达原则 案例：某员工的投诉 绩效考评的原则 绩效考评过程描述 考评准备 自我考评 上级考评 部门经理需要做好绩效沟通工作 现场演练：绩效面谈 考评结论的成立 员工绩效申诉的处理 绩效考核结果的应用 四、部门人力资源管理必备方法：人才培育的基本方法（2H） 案例：忽视人才培训结苦果 人才培育的极端重要性 人才培训的几种重点人群 人才培育的基本方法 人才培育三大体系 部门经理需要掌握的部属培育的核心方法 新员工的培训        如何转变员工不良的工作态度？     OJT训练法     演练：OJT的操作     五、团队管理与员工管理（4H） 你的下属即将跳槽的8个征兆 人才流失的若干重要原因分析 企业应对人才流失的措施 案例：我要走了 演练：员工离职挽留面谈 探讨：团队凝聚力从何而来？ 直线经理提升员工满意度的12个问题 员工士气与员工激励 案例：岗位轮换 管理人员如何做好员工的日常激励？ 如何辞退业绩不佳、违纪员工？ 说明：本大纲以双方明确的内容与时间划分为参考依据，讲师可以根据授课需要做适当调整。

查看详情>> 一、执行力概念及执行力本质 执行力的定义 执行力分类 执行力的标准 执行力问题首先是素质问题 二、执行力偏差怎么产生的? 执行漏斗 中层在执行链条中经常扮演什么角色? 领导执行力状况分析 部门经理执行力缺乏的原因分析 三、执行力三大流程简介 三大流程的作用 人员流程的关键做法 策略评估的关键做法 四、中高层经理打造高效团队执行力要诀 执行力第一招:从根本上提高自身素质 执行力第二招:不断启发部属的自觉性 执行力第三招:领导者要勇于执行制度与纪律 执行力招数四:面对不可能的任务 执行力招数五:启用高执行力的部属 执行力招数六:建立有执行力的领导班子 执行力招数七:提高领会领导意图的能力 执行力招数八:展示强势的领导风格 执行力招数九:提高自己与部属的工作能力

查看详情>> 第一章、专业人士如何跨越初任管理的障碍（3H） 本章解说：为什么要从专业到管理？专业背景的初任管理者常见的问题有哪些？需要“从头越”，从而实现愉快胜任？。 为什么需要从专业走向管理？ 冰山模型 专业人士与管理人员的职业差异、心智模式差异 案例分析：这个专业背景的管理人员有什么问题？ 从专业走向管理面临的问题总结 从专业走向管理面临的若干难题 问题探讨：如何实现顺利的跨越？ 中层常见的角色错位 课堂练习：属于何种错位？ 延伸讲解：中层角色的七大变化 各层次人员必要技能分析表 第二章：管理沟通与协调（3H） 本章解说：中层管理过程中80%的活动其实就是在沟通，沟通能力成了“上传下达、左右协调”的生命线！，由于不善沟通，工作难开展，员工难凝聚，得罪客户，同事不和，老板也很难省心！，中层干部必须克服“没胆、没心、没肺”的空洞状态，有了沟通能力，也就有了最基本的胜任能力。 沟通能力是中层干部的核心能力 沟通障碍与沟通误区分析 向上沟通 现象：向上沟通很难 案例研究：如何有效说服自己的老板？ 与下属沟通 分享：上级的常见管理沟通毛病 经验分享：如何与下属沟通更有成效？ 与平级沟通 疑难问题解答:部门间配合困难怎么办? 案例分享：老朱的习惯 第三章、管理授权与执行（5H） 本章解说：除了明了自身的角色，具备沟通能力外，中层干部最重要的能力就是“操盘”的能力，做房地产要操盘，股票大师要操盘，做项目的要操盘，操盘其实全局计划与实施的能力，有了该能力，中层干部才可能插上腾飞的翅膀，展示全面管理部门与团队的能力，可以说中层干部的执行力，是中层干部诸项能力中最重要的，没有实操能力，所有的绩效都是空谈！中层具备执行能力，老板的拳脚才能有效施展，可以说，执行力提升是所有中层都必须用心刻苦学习的必修课题。 （一）：执行力是核心竞争力 1、执行力企业的生命线 2、现代企业执行面临严峻的挑战 3、执行力---企业核心竞争力 4、检测执行力的标准 （二）：完美执行的两个前提 1、执行力公式 2、担负责任的真实含义 案例：他为什么选择放弃自己的生命？ 疑难处理：管理人员如何强化自己的责任感？ 疑难处理：管理人员如何提升下属的责任感？ 3、领会领导意图的真实含义 4、如何担当责任 5、如何准确领会领导意图 案例：他是这样理解组织意图的 （三）：完美执行的策略与技巧 1、完美执行的五个方面 2、好目标的标准 3、计划的制定 制定计划的流程 计划制定的常用工具 4、精心组织、协调到位 工具：时间管理矩阵 时间管理矩阵的运用